企业全面成本管理范文
前言：我们精心挑选了数篇优质企业全面成本管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
第一阶段：新产品开发设计阶段
夜上海论坛 新产品设计要在保证产品所要求的功能、质量的前提下，强化选材、工艺的优化，达到成本最低，效益最大化。
这个阶段应该注意以下几个问题。
夜上海论坛 第一，新产品的工艺设计，尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定时期内具有较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成本水平。
第二，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料；对间接费用消耗定额预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理。
第三，对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。
总之根据上述三项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。
夜上海论坛 第二阶段：产品生产阶段
这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。
生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。
夜上海论坛 第一，范围：以产品的目标成本为基础，对产品的制造过程进行全面的控制、核算。
第二，内容：以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额；抓好进货成本的管控，做到材料质量在符合技术标准的前提下，降到采购价格，合理组织进货，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失；对半变动费用（电、气、水等动能）要准确计量，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失；对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用；对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出；对产品质量成本管理，应按产品设计要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少质量成本；财务部门在对费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的开支，做到正确计算当期成本和后期成本。
第三，方法：建立限额领料制度，严格按定额材料发放。强化对下料环节的管控，充分利用边角料，提高材料利用率；实行首件质检，防止成批报废；建立间接费用预算制度，严控非预算开支；开展群众性的增产节约活动，并与个人利益挂起钩来，使全体员工都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现。
夜上海论坛 第三阶段：产品完工的实际成本计算阶段
夜上海论坛 这个阶段主要应作好以下几项工作。
第一，及时正确计算产品实际成本，为下一步的生产经营方向提供决策依据；
第二，正确地分析脱离定额成本的差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平；
第三，反馈。实际成本计算出来以后应及时通报有关经办部门，报告企业管理者，作为产品定价的依据，同时作为后续生产改进、制定成本管理的重要参考。
第四阶段：产品销售费用（成本）控制阶段
产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业应加强对销售费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。
上述四个阶段的成本管理各有重点。
第一阶段的重点是制订产品的目标成本。第二阶段是控制实际成本。第三阶段是正确计算完工产品的实际成本。第四阶段实行严格的预决算制度，从而提高企业经营管理的效率。
第2篇
关键词：成本管理；全面成本管理；资金筹集成本
一、全面成本管理简述
（一）全面成本管理的内涵
从时间上说，全面成本管理既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用生命周期成本、人力资源成本及战略成本管理.实行全面成本管理是企业经营目标实现有力的保证。
（二）全面成本管理的意义
1.能够从根本上降低企业的成本，整合管理系统，保证信息的共享。
在企业发展战略中，成本管理处于及其重要的地位。如果在某一市场上同类产品的质量和性能相差无几，那么决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品在该市场上的价格。
夜上海论坛 2.能够细化考核，明确责任。
夜上海论坛 全面成本管理的优点在于细化，每一个点都有人对成本的消耗负责，改变了以往谁都在管却谁都没有管的尴尬境地，明确了各个部门的责任。
夜上海论坛 3.能够很好地使中小企业进行价格决策。
夜上海论坛 目前中小企业在定价上很不规范，直接原因就是成本的计算不够科学，如果实施了全面成本管理系统，每个产品实际的全部成本就会一目了然的呈现出来，进而就可以为是否承接某一有价格限制的订单做出科学的判断依据。
二、全面成本管理在中小企业中的具体运用
由于全面成本管理特别注重各个流程中的成本管理，所以下面就以流程成本为序逐个介绍全面成本管理的主要做法：
夜上海论坛 1.资金筹集成本的管理
资金筹集成本是指企业在筹集资金时所付出的代价。目前中小企业普遍存在着筹资难的问题，并且其正常经营所需的资金数量不足，且筹资条件要比大企业苛刻，所以应该特别关注中小企业的资金筹集成本。
中小企业在加强融资成本管理时，应综合考虑融资渠道融入资金的成本，而不能仅仅从资金成本最低的某一种方式筹资，而是要根据业务发展的需要合理地安排各种筹资方式的结构，以优化资本结构，使企业的加权平均资金成本最低。
2.材料采购成本和储存成本的管理
夜上海论坛 采购成本是全面成本管理中非常重要的源头成本，是成本控制中很重要的一环。许多中小企业由于没有设置专门的采购部门和系统的申购制度，材料采购与否是凭管理人员和仓库管理人员的直觉而定的，所以有时候会因为仓库没有原料而停产，造成延误交货时间和经济损失，有时候仓库会有搁置很长时间没有领用的材料，造成储存成本增加而导致成本上升。
因此，中小企业应制定系统的采购制度建立、完善采购制度，实现采购成本控制。抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低储存成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失。
3.产品生产成本的管理
夜上海论坛 生产成本的管理主要是对产品实体形成的过程中所发生的生产成本进行的管理。对生产成本的管理主要是实施标准成本制度，即通过监督成本的发生将实施成本与计划成本、定额成本或标准成本等进行比较，及时揭示差异，并将有关信息反馈给相关管理部门，以便今后采取更有力的措施控制生产成本。
4.期间费用的管理
对于期间费用的管理，一般应采用经费预算作为控制标准，特别是针对那些与产品没有直接关系的间接费用，更需编制费用预算，事先制定预算，在日常的管理和控制中要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额或者提高支出的效益。针对中小企业行政开支严重，应坚决压缩行政开支，在实际操作中可参考现代管理学中的零基理论行事。针对销售费用高的问题，中小企业应制定合理的促销策略，选择有效的销售方式，力争以最少的销售费用支出实现最佳的销售收入。
5.质量成本管理
如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产。由于现代市场经济条件下产品的质量越来越受到客户的关注，而中小企业由于产品质量问题发生的成本也越来越多。因此中小企业必须重视产品质量成本，加强质量成本管理，减少质量损失，这样才能使中小企业的整体成本降低。
夜上海论坛 6.人力资源成本管理
夜上海论坛 现代市场的竞争最终将是人才的竞争，中小企业要发展就要做好人力资源的开发与管理工作，提高人力资源的使用效率。中小企业目前人才引进渠道过窄，随意性大，缺乏完整的人力培训计划，而且岗位设置和人员配备也不合理，薪酬制度也欠合理，这样就影响了工作效率，使得企业成本增加。企业在改革工资分配制度，进行人力资源成本管理时也不能仅仅从人力资源成本的绝对数上考虑，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注其成本效益率。
综上所述，大多数中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中。随着商品经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争日益激烈，仅仅着重于短期利益的成本管理模式，已不能适应战略管理的需要。因此中小企业要想在长远上立足，就必须用全面成本管理的方法来武装自己，解决当前中小企业所面临的成本管理问题。（作者单位：冀中能源股份有限公司显德汪矿）
参考文献：
[1]周宝源.管理会计学[M].天津：南开大学出版社，2007：362-365.
第3篇
夜上海论坛 关键词：建筑企业；成本管理；
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
我国建筑企业的成本管理中存在的主要问题
夜上海论坛 目前建筑企业成本管理中缺乏全面成本管理体系的现状主要表现在以下几个方面：成本管理部门、管理主体单一；二、成本管理客体单一；成本管理手段落后；成本管理方式落后；成本管理过程滞后；成本管理方法落后。
二、全面成本管理
全面成本管理是企业内部全员、全过程、全方位、全环节的综合性的成本管理。其特点表现在以下四方面：(1)企业内部全员参加的成本管理；(2)企业内部生产全过程的成本管理；(3)市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理；(4)成本管理各环节的全面管理。
（一）全员成本管理
全员成本管理的核心是将成本管理目标与各个成本责任部门、单位、班组以及个人应负责的责任成本相结合，把成本考核的指标直接与经济利益挂钩。形成经济核算、经济责任和经济利益紧密结合的全员成本目标管理系统。
实行全员成本管理的前提是提高全员成本意识和成本管理素质。首先，领导对成本管理的作用必须要有充分的认识;其次，在公司(企业)中配备必要的有胜任能力的成本管理人员，这是顺利开展成本工作，发挥成本管理作用的重要条件。
（二）全过程成本管理
夜上海论坛 1、重视成本的事前管理。它是全过程成本管理的关键和基础，对于成本形成具有导向的控制作用。
2、及时实施成本事中控制。是在产品生产过程中，从投料起对成本的形成和偏离成本目标的差异进行的日常管理控制。
3、加强成本的事后管理。就是计算消费者的实用成本，包括在整个使用期内有关使用、维修和保养等全部支出。
（三）全方位成本管理
夜上海论坛 所谓“全方位成本管理”是指市场、科技、人力资源三位一体的全面成本管理。
1、把成本管理放在市场竞争的大背景下来考虑，要充分注意市场变化对成本管理的影响和新要求，使成本管理适应市场。
2、充分认识科学技术进步对现代建筑企业成本管理的重大影响。只有把先进的科学技术有效的应用于建筑企业生产经营管理，才能最大限度的节约成本支出。
夜上海论坛 3、要重视人力资源的投入及价值分析，对人力资源进行会计核算。在社会主义市场经济条件下，建筑企业之间的竞争是效益的竞争，人才的竞争，谁最先开发利用高级科技人才，谁就能在市场竟争的浪潮中立于不败之地。
夜上海论坛 （四）全环节成本管理
成本管理的环节包括成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核等。实行全面成本管理，从管理的环节来说，就是要全面地开展这些工作，并且贯穿于生产技术经营过程的始终。只有这样，才能更加及时，有效的挖掘降低成本的潜力。
夜上海论坛 1、搞好成本预测，确定目标成本。通过成本预测，可以使建筑企业对未来的成本水平及其变化趋势做到“心中有数”，从而为建筑企业的成本决策提供科学的依据，以减少成本决策过程中的主观性和盲目性。
2、编制成本计划，确定年度成本降低任务。成本计划是在成本预测的基础上，从整体上为一个时期或一个项目的经营设立预定的标准。整个成本计划的编制过程就是动员广大职工群众充分挖掘潜力的过程。
3、实行成本控制，加强成本的日常管理。成本控制就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费(受控系统)，进行严格的计算，调节和监督(施控系统)，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。
4、准确、及时核算产品成本，保证成本指标的真实性和可比性。准确及时的核算产品成本，是现代全面成本管理的重要组成部分。
夜上海论坛 5、认真开展成本分析和考核工作。成本分析是成本管理的重要组成部分，它是利用成本核算资料及其他有关资料，全面分析成本水平及其构成的变动情况，研究影响成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。
夜上海论坛 三、建筑企业全面成本管理的实施条件及方法
夜上海论坛 （一）建立成本管理组织体系，形成成本管理网络。
全面成本管理工作是一项复杂的管理系统工程，必须有一个坚强的领导班子极其领导下的组织体系作保证。公司应设立成本管理中心，由公司经理直接领导，是公司成本管理和控制的中枢。负责全公司成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作。
夜上海论坛 （二）加强成本教育体系，提高职工成本意识。
成本管理工作涉及产品的设计、生产、技术及管理各个方面。因此，建筑企业必须建立职工职业继续教育体系，把成本教育深入到工程、技术、生产领域，使全厂职工都树立“我为成本负责”和“下道工序就是顾客”成本意识，做到成本控制一环扣一环。
（三）实行成本分级归口管理，建立成本责任体系。
成本分级归口管理是在建筑企业内部由各级单位、各个部门分别进行相关的控制，其实质是成本管理的责任制度。成本分级归口管理主要包括两个方面的内容：一是正确、恰当地处理公司总部(即成本管理中心)与下属各个生产经营单位在成本管理中的关系，以总部为主，明确各生产经营单位的成本管理内容，使二者有机结合起来;二是正确处理财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系。
夜上海论坛 成本的分级归口管理，使公司的成本总目标分解为各有关部门的管理目标，为实现成本管理目标提供了组织保证。然而，这并不等于从根本上解决成本管理的全部问题，还需要在成本分级分口管理的基础上，进一步按各部门、各单位所负责的区域和控制范围的大小设立成本责任中心，将管理职能性的成本指标转化为工作责任性的成本指标，使成本管理与责任利益直接挂钩。责任成本中心只对其可以控制的成本负责。在一定时期内，各责任成本中心的责任成本总和与产品成本总和是相等的。
（四）全面成本管理的指标体系
成本管理的指标体系使成本管理责任具体化，形成“职工保班组、班组保项目组、项目组保整个企业”的目标成本保证体系。
夜上海论坛 （五）全面成本管理的报表体系
成本报表是建筑企业管理部门分析成本因素和挖掘成本降低潜力的主要来源，所以应该按月编制成本报表。项目组设置成本专员计算成本，编制完整的成本报表，包括生产成本表、费用明细表、废品损失和停工损失明细表、辅助生产成本分配表。班组报表主要反映主要材料、工资和消耗材料。
（六）全面成本管理的核算体系
夜上海论坛 公司成本管理中心将目标成本层层下发，项目组在完成一定进度和质量任务的条件下对成本实行包干，实际成本低于成本指标，可按节约额的一定比例提奖;反之，实际成本超过成本指标，要求用以后的节约额弥补或扣罚工资性支出。
夜上海论坛 项目成本核算进而分解出岗位成本责任，通过层层分解，分清各级各岗位的降低成本目标和责任，并通过责任合同的形式落实到人，建立约束机制。通过与奖励挂钩，建立激励机制。通过建立企业成本管理体系，确保成本管理工作整体的高质量的运行。
夜上海论坛 （七）全面成本管理的考核体系
夜上海论坛 只有及时进行检查考核，奖勤罚懒，才能促使成本不断降低，保证目标成本顺利建筑企业推行全面成本管理的方法，除了在建筑企业中建立全面成本管理体系的保证机制外，借鉴国外先进的方法和经验，还应在成本管理中采用先进的科学方法，以达到更好的实现建筑企业成本管理的目标。
夜上海论坛 四、结束语
降低成本是企业管理的永恒主题，随着社会经济环境的巨变，降低成本的思路和方法都应随之进行战略性的转变，探索出适应信息时代特点的、行之有效的降低成本方法的道路还很漫长，需要理论研究者和实践者不断摸索。
参考文献
[1]杨勇.浅谈施工企业项目成本管理[J].山西科技.2010（04）
