国企职称论文范文

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第1篇

夜上海论坛 关键词国有企业成本控制成本预测

全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

夜上海论坛 1企业全面成本控制的实现途径

夜上海论坛 1．1全过程成本控制是成本控制的有效途径

全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。

虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观发展趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。

1．2全系统成本控制是成本控制的有效机制

全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要应用各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。

1．3全指标成本控制是成本控制的有效方法

夜上海论坛 全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技术方法，根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动，又要直接参加生产活动，因此，各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，由于控制功能所限，它们只能是对资源消耗和组合进行自控，实行实物量和劳动量控制更为直观有效，以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及影响成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象，其发展趋势也必然从一种稳定组态跃到另一种稳定组态，那么，分析研究这种转变机制，就需要通过建立相关的数字模型，研定系统内在运动的机制和变化规律，找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此，在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法，对各种数据进行科学地测算和加工处理，揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限，进一步认识目标控制的质变过程，把量的活动控制在最佳的范围内，保持事物质的相对稳定，增强目标控制的量变应变力，使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制，实现宏观控制与微观控制的统一。

夜上海论坛 2全面成本控制的实施过程

2．1制订成本控制标准

全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本决策内容和权利。因此，企业在树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以历史数据为依据，以有效经营为前提，通过准确的调查、分析与技术测定而制定的，排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费，是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准，必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。

夜上海论坛 2．2开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系

在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确了所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过计算机信息系统形成严密的考核网络。增加各部门成本完成情况的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。

2.3行成成本控制报告和成本分析会制度

实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因；不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。

参考文献

1潘国明．试论企业的成本控制［J］．上海企业，2003（1）

2刘丽娜．成本控制有效方法的探讨［J］．山东轻工业学院学报，2003（1）

第2篇

关键词：企业  成本控制  问题

夜上海论坛         0 引言

        成本是商品经济的一个经济范畴，是人们为进行生产经营活动或达到一定的目的所须耗费的人力，物力和财力等资源的货币表现及其对象化。它具有如下涵义：①成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。②成本是为取得物质资源所需付出的经济价值。企业为进行生产经营活动，购置各种生产资料或采购商品，而支付的价款和费用，就是购置成本或采购成本。③成本是为达到一定目的而付出或应付出资源的价值牺牲，它可用货币单位加以计量。④成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值。

成本控制，是指运用成本会计的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。

        成本控制战略的内容是成本控制战略理论框架的重要组成部分，只有对成本控制战略的内容进行较为准确的理解和把握，才能较好地构建起成本控制战略理论与方法体系。正确界定成本控制战略的内容需要从三个方面入手，一是成本控制战略产生的原因，二是成本控制战略的内涵，三是成本控制战略的基本原理。

        成本控制战略的管理内容分为两方面：首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，将企业总体战略分为发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是成本控制战略针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是成本控制战略对传统成本管理的超越。

        其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的成本控制战略系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

        成本控制战略的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了成本控制战略的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

        1 研究企业成本控制战略，有助于增强我国企业战略管理的有效性，并将有助于解决当前企业的成本控制战略问题

        现代企业中的成本控制多以变动成本法为基础，变动成本法实施应面向未来，加强企业的内部管理而产生的。从理论上说，其更符合会计的“配比”原则要求，有利于加强成本控制和进行业绩评价，促使企业重视销售环节，做到以销定产。但其也存在着一些问题：

        1.1 人力资源成本增长过快 人力（人工）成本是产品及劳务成本构成的主要因素。最近几年，人力成本增长过快，以及未来这一过快的不可逆转的增长趋势，已成为企业成本控制必须应对的问题。另外，学费增长过快，合格劳动力培训成本急剧上涨，未来企业使用劳动力的成本会普遍增长。

夜上海论坛         1.2 能源等原材料价格不断攀升 我国既是能源生产大国，也是能源消费大国。在产品成本中，能源支出比重很大，冶金、纺织、化工行业尤为如此。然而，能源（主要是石油）等原材料价格近年来不断上涨，给企业控制成本带来了许多难以克服的困难。

        1.3 融资成本不易降低 与几年前相比，企业无论是通过商业银行，还是通过股票市场融资，都再难以降低融资成本。从发展的趋势来看，今后一段时间融资成本还会不断上升，控制融资成本就成了企业控制成本的一大难题。

        1.4 创新技术风险巨大 在市场经济中，科技创新是企业发展和保持竞争力的重要条件。在国际上，鼓励企业、个人进行科技创新是各国政府的普遍做法，然而并非所有企业和个人都具有科技创新的能力和条件，尤其是人类社会发展到今天，一切比较简单的科技问题，都已通过科技创新解决，而具有重大意义的科技创新都是集团式并由成千上万人互相协作完成的，需要巨大的资金投入并共同承担所产生的风险。任何具有重大意义的个人科技创新都需要有庞大的风险基金支持，没有巨大的资金支持，科技创新是难以想象的。我国是发展中国家，整个国民经济的发展正处于打基础和财富积累的时期，国家不可能把所有科技创新所带来的风险损失都通过补助的形式承担起来。为了减轻、化解和分散科技创新可能带来的风险损失，国家有关制度允许企业将科技创新的技术研发费用计入管理费用，在税前予以扣除，但我国企业绝不可能像国外大型企业、跨国公司那样，能够承担起成千上万甚至几亿元、几十亿元人民币的技术创新风险损失。

夜上海论坛         2 企业加强成本控制的对策

夜上海论坛         2.1 增强成本观念，实行全员成本管理 企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。

夜上海论坛         2.2 加强战略成本观念 现代成本管理的目的是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期管理。

夜上海论坛         2.3 进行工作流程的整合，减少不必要的分工 企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效。

第3篇

当前谈论较多的是国企改制中的体制改革，如“最后的晚餐”“腐败的摇篮”“一人家天下”等等，为此国家与地方政府颁布了各种法规和条例进行规范，这些都是从外部来规范国企改制过程。是不是这些处理好了国企改制就算成功了呢？这可能涉及到企业管理的基本问题——目标和手段链问题，国企的体制改革不是目的，只是一种手段，改制的目的是要企业取得持续发展，为各利益相关者——国家、社会、股东和职工带来切身的利益。

夜上海论坛 常听人欣喜地说某工厂改制为公司了，某国企改制为民企了，就好像国企体制一改就带来，全国公务员共同天地新生，“一片光明在眼前”，“成功的果实只待采摘”；事实果真如此吗？可能答案会令许多人失望的，国企体制改革后由于管理经营不善面临破产和倒闭的已经不是一家或两家了；为何会这样？这就是国企改制不彻底，我们这里不是说国企体制改革不彻底，而是说国企整个改制不彻底——只进行了体制的改革而没有进行机制的改革。

从东方大成咨询公司多年为国有企业提供一体化改制——体制与机制改革的咨询经验来讲，体制改革成功最多也只能说国企改制成功了一半，却不能说国企改制全部取得成功。如我们只进行体制改革而不进行机制改革，我想国企也就不必进行改制了，因为国有企业由于管理机制健全而取得经营成功的例子在国内国外比比皆是；而体制属于民营管理机制不健全而破产倒闭的事例在国内国外也不是少数。因此，国企在体制改革以后，还要面对最为艰巨的任务——经营管理机制的改革。如果我们把体制改革比为阵痛，那么机制改革就是长痛，只要企业持续经营，它就会不间断地对企业经营产生持久影响——影响到企业的成功和失败。

一、国企改制后应先改人

改人不是说国企以前的职工就不要了，这样话既不符合改制各方的根本利益也不符合企业的生存和发展。国企改制后改人就是要改变人的思想观念，我们常说观念决定行动，行动决定成败就在于此；企业没有好的经营观念就难以取得好的经营业绩，而职工没有好的思想观念就不可能取得令企业满意的工作业绩。

这样，改变观念应从两个层次着手：一是改变经营观念，即要树立以人为本而不是以资产为本的改制观念，还要从生产经营转变为产品经营和市场经营直至社会经营，立足于长远为企业搭建良好的管理平台，创造企业的核心竞争力。二是改变员工的思想观念，过去那种事不关己高高挂起，有饭大家吃而无饭大家饿的观念必须废除，应在企业内部创建一种竞争、协作、充满热情的工作氛围。因此，国企改制后的改人就不能只停留在口上，还应体现在行动上，即建立相应的管理机制来进行落实。

夜上海论坛 二、处理好两种关系

国企改制后在改变职工思想观念时还必须处理好两个关系：一是股东关系，二是劳动关系。一方面，国企体制改革以后，有些或全部职工就会持有公司股份——成为股东，即职工和企业是股东关系，作为股东的职工享受一定的权利和义务，比过去那种虚位的国有企业主人更实在，这种关系处理得好就会给职工带来无穷的动力，毕竟企业的成功与失败与自己身家性命相关联，而处理不好可能影响到企业的生存与发展，以至伤害职工积极性，甚至职工可能会产生我是股东您不能把握怎么样的想法。另一方面，国企改制后应与建立符合国家政策与法规的劳动关系。

在处理这两种关系时，首先要职工明确股东关系和劳动关系并不是一回事，就如同我们在股市买股票一样，我们拥有某公司的股票，并不意味着我们就一定是他的职工，股东关系是一种投资行为，而劳动关系是一种雇佣行为。虽然作为国企改制后的职工可能存在这两种关系，处理起来比较复杂；但还是可以通过建立相应的机制来规范股东利益和职工利益。

三、建立运行机制

1、健全治理结构，明确决策机制。大多数国企改制后，都面临，全国公务员共同天地“老三会”向“新三会”过度的问题，建立和健全公司的治理结构明确决策机制是经营的关键，否者会陷入“一人堂”“家天下”的决策怪圈。因此，公司的重大决策应由股东会和董事会依法做出，股东不得直接或间接损害公司及其他股东的权益，对公司董事、监事候选人的提名，应严格遵循法律、法规和公司章程规定的条件和程序。

夜上海论坛 2、建立企业的用人机制。通过组织和岗位分析，建立企业用人制度的决策基础，使合适的人配置在合适的岗位上，打破过去那种用人终身制观念；完善企业用人标准和条件，以体现能者上、平者下、庸者让的用人机制。

3、建立企业的分配机制。通过对企业与行业薪酬状况及影响因素的分析，以企业经营发展为指导，分配机制应以岗位和胜任资格为基础以体现对企业经营的价值贡献；使分配机制既有利于吸引和保留人才，也有利于激励员工不断进取，改变过去那种身份薪酬制度。