绩效考核的想法和建议范文

夜上海论坛前言：我们精心挑选了数篇优质绩效考核的想法和建议文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

由于手术室护士360度绩效考核夜上海论坛的多角度与全方位，在对绩效考评问卷进行设计时，一定要坚持权重明晰、与实际结合以及分析需求的基本原则，并设置不同的同事评估、护士自评、上级评价以及患者及其家属评议指标，在设置这些指标时，应该将绩效标准作为基本前提，从而对护士工作进行多层次、全方位的考核[3]。此外，还应该将手术室的实际情况和工作性质作为基本依据，成立院科两级考核组织，其中由护理部和护士长组成医院考核部，而科室主任、资深护士以及护士长则组成科室考核小组。从工作能力、工作质量、满意度以及工作态度等多个方面进行讨论，对相关医护人员的考核标准进行制定；同时制定以护士、护师以及主管护师为主要考核对象的针对性评价表和评价标准[4]。

2制定针对性考核内容，以手术室护士的实际工作为基本依据，实现评价的合理性

医院将360度绩效评估法运用在手术室护士的绩效考核中，其最大的优点在于以全面评价标准为基本前提，多角度、多方面的了解医护人员对本职工作的真实想法，以她们的意见和建议为依据，从而确定考核者。一般来说，考核内容主要有以下几点：（1）术后，患者及其家属的满意度调查表应该包括手术室管理、工作态度、技术水平、沟通状态、综合满意度以及关怀程度等多个指标；（2）护士长、科室主任、护理部评价表应该包括沟通能力、职业道德、业务水平、服务投诉、带教以及护理记录等；（3）医生满意度调查表应该包括查对情况、物品准备、手术配合、无菌技术、应急能力、服务态度以及责任心等指标；（4）个人评价则包括想法与建议、工作实绩、自我认知以及科室服务情况等[5]。

综上所述，手术室作为医院救治患者的重要场所，对医护人员的要求也较高，护理质量在一定程度上关系着医疗质量。因此，医院将360度绩效评估法运用在手术室护士的绩效考核中，不仅可以实现护士绩效考核的客观性、公正性和有效性，还能充分调动医护人员工作的积极性和主动性，从而有效提高护理质量。

第2篇

夜上海论坛 关键词：快递员 绩效 改进 作者介绍：李小卉，女，1974.11，硕士研究生，广东外语外贸大学商学院，人力资源管理系讲师。

夜上海论坛 S公司创于1993年，公司致力于民族品牌的建设和发展，不断完善终端网络、中转运输网络和信息网络三网一体的立体运行体系，立足传统快递业务，全面进入电子商务物流领域，以专业的服务和严格的质量管理来推动中国物流和快递行业的发展，成为对国民经济和人们生活最具影响力的民营快递企业之一。进入21世纪后，随着中国快递市场的迅猛发展，S公司的网络广度和深度进一步加强，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区地市县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。

夜上海论坛 随着近年来电子商务产业的逐渐成熟、电子商务平台的全面普及和大学生消费能力的不断增强，S公司在高校内的业务经营有了巨大的市场机遇。一方面，S公司对一线快递员的需求逐渐加大，另一方面工作人员素质参差不齐，服务质量也难以保证。因此加强一线员工绩效管理，促进绩效改进，提高快递员的揽件、派件效率和服务质量，成为了S公司急于解决的一个问题。

一、快递员岗位绩效考核现状和问题

以S公司大学城网点的快递员为调查对象，采用问卷法与访谈法，对该公司快递员对公司绩效管理认知度和认可度进行调查与研究。通过调查得知，目前，S公司对快递员考核指标主要包括业务指标和日常指标。业务指标即每个月业务总额简单统计，同工资挂钩，具体为：总工资=底薪+提成（业务额*10%）;日常指标则是每个月末由直接上级对快递员工作态度、工作能力等进行打分，对分数排名最后的5%的员工，每人从薪水中扣除200元。搜集到的资料显示，目前S公司快递员的绩效评估存在以下几个问题：

夜上海论坛 1.绩效考核指标体系不健全。首先指标较为单一，目前仅仅关注派送量的多少，缺乏关注客户的满意程度、有效的在途时间、操作流程的正确程度等其它绩效指标。其次，缺乏对指标的权重设计，考核重点模糊，导致快递员对客户的要求不响应或响应延迟，造成外部客户投诉，内部销售与操作矛盾加深，快递员操作水平参差不齐等问题。再次，绩效评价的主体单一。目前S公司快递员的考核主体为上级主管，容易造成评价中的盲点效应等问题。在实际工作中，快递员除了接受上级主管的工作安排外，一些重要工作绩效往往是客户、同事才能提供客观的评价。所以，增加同事和客户作为考核主体，会使考核较为全面，也更加客观。最后，评价指标制定过程简单，缺乏科学的调研，缺少员工的参与，实用性不高，造成员工对此认可度较低。

夜上海论坛 2.没有有效的绩效反馈。在完成评分后，简单地汇总到人力资源部门归档，并以此作为调薪的基础。完成调薪后，主管才把既定的事实通知员工本人。这种绩效管理形式缺少了及时的反馈和沟通，容易产生矛盾。而事实上，通过阶段性的绩效回顾和反馈，及时地给予员工行为表现的认可或纠正，员工能够不断调整和改进工作方法，最终会对其实现年度的工作目标以及促进自身职业生涯的发展带来积极的帮助。

3.绩效与奖惩关系不明显。虽然目前绩效考核结果与月度工资奖金挂钩，年度的综合绩效结果也会直接影响个人工资的升幅。但事实上，现行的绩效奖励仍不够，惩罚也不明显。绩效差别大的快递员间，其实际所获得的奖金收入没有很大的区别，强化了得过且过的想法。整个部门的效率得不到提升，快递员的能动性无法鼓动。

4.绩效考核结果与个人发展相脱离，违背了绩效考核初衷。绩效考核根本目的是为了促进工作效果和效率，改进工作绩效。但调查结果显示，在过去的一年，S公司没有快递员因为绩效考核优秀而获得提拔。快递员考核再优秀，也不作为其晋升依据。这导致了S公司快递员对公司绩效考核机制认同度不高，认为绩效考核结果只是作为员工工资奖金发放的依据，除此之外没有别的用处。

二、改进建议

1.建立KPI指标体系

利用指关键绩效指标法（KPI），把快递员岗位绩效考核指标分为三个层面，分别是物流业务质量、财务和日常工作状态。每个层面都有不同的指标来衡量。

夜上海论坛 业务质量层面。这一层面是指快递公司在物流环节的业务质量，主要包括快递速度、货物完好度、货物丢失次数、填单及签收规范率四个指标。送货速度主要指快递员在公司站点成功领取货物后，到货物送达的时间。货物完好度则主要通过客户在收到货物并检查之后反映的货物完好程度调查显示。货物丢失次数统计是计算从快递员在站点领取货物后，到顾客签收货物前这一段时间内货物丢失的次数。填单及签收规范率指工作单使用无差错，填写完整、清楚、准确。

财务层面。包括收款准确性和交款及时性。指快递员按公司规定向顾客收取快递费，无差错，并按规定时间上交公司财务。

日常指标包括服务投诉率和快递员着装统一性。服务投诉率主要是衡量快递人员在送货时对客户的服务态度，是客户满意度的一个反映。着装统一性要求员工工作时间穿着公司统一的工作服，且服装要整洁、穿着要规范。通过服装统一性可以反映出公司的精神面貌、整体形象和服务规范。

各指标及权重归纳如下表：

考核模块

考核指标

权重

业务质量

快递及时率

20%

货物完好率

20%

丢货次数

10%

填单及签收规范率

5%

财务

收款准确率

15%

回款及时率

10%

日常工作

服务投诉率

15%

着装统一率

5%

2.360°考核

夜上海论坛 快递员的岗位是按流程设置的，必须按流程同其他岗位协同工作才能完成岗位目标。同时，快递员也是全公司员工中同顾客打交道最多的岗位。因此，快递员的考评主体应该是多岗位多层次的全面全员考核体系，有必要实施360°考核，并将其与KPI考核体系一同组成快递员岗位的绩效考核体系。

上级。S公司各站站长是快递员的直接上级主管，他对各快递员是否完成了工作任务，是否达到了预定绩效目标、工作能力、工作态度等比较了解，能较客观地考评，因此对快递的考核中，应以站长的考评为主，比重可较大，建议设为40%。

同级。即与快递员产生工作关系的同事，包括分拣员、财务、司机及其他快递员。他们对快递员的评价应占一定比重，建议设计为30%。

夜上海论坛 外部人员。对快递员而言一般指顾客，通过对顾客满意度的调查以及客户部收集到的顾客投诉与意见，可形成对快递员的外部人员评价。建议客户考核占20%。

自评。自我评价不能缺位，但也容易受个人各种因素的影响，因此权重可控制在10%左右。

KPI考核以业绩和质量指标为主，建议在整体绩效体系中占70%;360°考核可将重点放在员工工作能力和品德指标上，建议在整个绩效体系中占30%。二者共同组成绩效考核指标体系。

快递员岗位绩效考核指标体系表

考核方法

指标/考核主体

权重

合计

KPI

快递及时率

20%

70%

货物完好率

20%

丢货次数

10%

填单及签收规范率

5%

收款准确率

15%

回款及时率

10%

服务投诉率

15%

着装统一率

5%

合计

100%

360°

上级

40%

30%

同级

30%

顾客

20%

自评

10%

合计

100%

夜上海论坛 3.完善绩效评价结果反馈机制

夜上海论坛 绩效结果反馈是快递员和部门主管回顾、讨论考核结果的过程。其目的在于：达成共识、识别优势与差距、制定改进计划。

绩效结果公布。可以实行月度统一公布绩效结果，便于快递员及时了解到自己的绩效结果，清楚自己的优势和缺点，判断绩效评价的公平性及个人的接受与否。这样有利于形成快递员之间的良性竞争氛围，有利于帮助绩效差的快递员树立标杆，促进其绩效的改进。

绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是部门主管与快递员围绕近期的工作业绩，工作行为等进行沟通反馈的过程。其目的是总结过去，展望未来，并且为下一阶段的目标实现制订改进计划，从而帮助个人改变行为，提高能力，最终提高工作的有效性。绩效面谈包含了以下内容：以数字说明工作业绩中各项指标的实际完成情况、以行为事例解释对评价结果的想法和意见;共同探讨工作能力的提升计划等。双方达成一至，共同签署绩效结果面谈表。

建立绩效评价结果申诉渠道。绩效评价原则是公平、公正、公开。月度绩效的评估是以行为事实为基础，操作简单，认可度高。而年度的综合评价是一项系统工程，时间跨度大，任何环节的疏忽，都可能会会带来不公平感。因此，对于分歧意见较大的考核结果，应允许快递员通过申诉的方式来要求重新核定。绩效结果公布后，如有员工对评估的结果有异议，可先向部门主管报告沟通，确定是否出现问题。如果沟通后仍然无法接受评估结果，可以在一周内向人力资源部门提出申诉，填写相关的申诉表格，并启动正式的申诉程序。

夜上海论坛 4.绩效评价结果的应用

绩效管理根本目的是引导和激励员工的行为，并且培养员工的技术能力，从而促进个体绩效的改进。这就要求把绩效评价的结果与被考核者的个人工资福利、岗位变动、晋升发展、学习培训等方面挂钩，配合利益机制完成绩效考核的功能。

（1）用于工资的分配和调整。绩效评价结果用于薪酬分配和调整是最基础的应用。月度绩效评价结果与月度绩效工资挂钩，绩效越好，绩效工资越高;年度综合绩效评价结果决定员工岗位工资等级的调整及年度变动奖金的多少。年度综合绩效评价为优秀的快递员，下年度工资等级上升2个档次，并且可额外获得年度奖金;对于年度综合考评为不合格的快递员，将下降一个工资档次。

（2）用于岗位调整。经过年内多次月度绩效评价后，如快递员的月度业绩超过3次处于基本合格/不合格水平，公司可从两个方面进行调整：如因快递员能力不足而无法胜任工作，公司可考虑为其转换工作岗位;如果因快递员个人的价值观、工作态度和行为操守出现问题，经过多次提醒、警告，仍不能纠正的，公司则可考虑与快递员解除劳动合同。

（3）用于培训开发和职业生涯规划。通过绩效评价的反馈，人力资源部整理出快递员在自身能力与实际工作要求中的差距，并以此为基础，进行年度的培训需求分析和员工培训计划。同时也能帮助优秀的员工发展和实现个人的职业生涯规划，提升优秀员工的工作投入度。

参考文献：

第3篇

夜上海论坛 目前，从较多的著作以及管理咨询公司的统计结果中可以了解到，在企业的绩效管理当中，存在着很严重的重考核、轻反馈的现象。员工表现令人不满意的主要原因之一，是他们觉得“从工作中没有得到任何的反馈”。据估计，企业绩效不佳的原因，有一半就是缺乏反馈。员工并不知道自己做得好不好，而只是单凭自己感觉做得不错，那么他们就会继续按照原来的做法去做。

由于绩效反馈是在绩效考核结束后实施，是考核者和被考核者根据考核结果制定培训计划和改进措施来提高员工绩效，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。目前，绩效管理已被越来越多的企业所重视，但一些企业忽视了绩效反馈的作用，使绩效管理体系变成了“绩效考核手段”，成为发放奖金的标准。而员工只知道考核的成绩与期末奖金的发放有对应关系，却不知道应该怎样根据考核结果对行为进行改进，更不用说找到提高绩效的措施与途径了。时间久了，就会对“绩效管理”的真正内涵产生误解，认为绩效管理只不过是领导把下属分成

夜上海论坛 三六九等的工具或发放员工奖金的借口，这对企业的发展极为不利。

夜上海论坛 一、表现形式

夜上海论坛 通常情况下，考核结果无反馈的表现形式有以下两种：

夜上海论坛 第一种是在考核结果中没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应基于提高员工工作能力、改善工作质量而进行，在整个考核过程中应该是十分公开才对。但在实际工作当中，由于某些因素的影响，考核者对于一些结果并没有公开，而是屏蔽了一些不利的信息，考核行为成为一种暗箱操作，这使得员工根本不知道应在哪些方面改进及如何改进工作。

第二种是指考核者没有将考核结果反馈给被考核者的意识。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的夜上海论坛，使考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。或者原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地进行沟通，往往是将考核表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样一来，员工并不知道自己业绩的好坏，也就无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

夜上海论坛 二、几点建议

针对上面这两种情况，为使企业的绩效反馈得以实施，可以考虑以下建议：

夜上海论坛 第一，要使考核者和被考核者从思想上认识绩效反馈在绩效管理中所处的重要地位和绩效反馈对于整个绩效管理工作的重要意义。要进行绩效管理培训，使考核者与被考核者认识绩效管理实质，要将考核所得到的结果有针对性地应用到被考核者所应改进的各个方面中去，使被考核者了解到自己工作中的不足。绩效管理中的绩效考核工作，并不是为了考核而考核，也就是并不是根据考核结果把企业内所有人都分成三六九等，或根据考核结果来发放奖金，这些都不是绩效考核的目的。对员工考核的真正目的是发现不足和差距，根据考核结果和需要结合实际情况来改进完善部门绩效和个人绩效，从而提高整个企业的综合实力，使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二，将绩效反馈效果作为一项考核指标对各个部门进行考核。将绩效反馈效果作为一项考核指标来考核部门的绩效是很有必要的。在具体实施过程中，可以将绩效反馈效果作为部门绩效考核指标中的最后一项指标。而该指标的考核可以不必与当月的其他考核指标同时完成，它可以放在同一经营时期的期末对某一部门进行考核。绩效反馈效果这一指标的考核是在哪一时间完成的，就影响哪一期的绩效奖金。

夜上海论坛 在考核中常见的情形是，比如销售部门，它的考核指标有销售额、客户拜访率、新客户开发量、客户投诉率等；再如生产部门，也有一系列专门的考核指标，有生产完成量、次（废）品率、月节材量等。通过这些指标的考核，可以很清楚地考核各部门的业务水平，也可以得出各部门现阶段状况与目标状况之间的差距，并且可以具体到部门中个人的业务量水平效果以及与目标状况之间的差距。但是，通常出现的情形是，考核完成后，根据考核结果也决定出了一套反馈改进绩效的方案，可是往往由于执行力度不足以及没有完善的制度保证，从而使得根据绩效考核结果制定的改进、改善员工绩效的计划难以执行下去。将绩效反馈效果作为部门考核指标这使得绩效反馈的执行有了强有力的制度保证。因此，将绩效反馈效果作为一项考核指标提到考核日程上来考核部门绩效是很有必要的。

第三，建立一个绩效考核申诉小组。在企业内部建立一个由公司管理层、外聘的人力顾问组成的绩效考核申诉小组，主要职责是领导和指导绩效考核工作、听取部门领导的初步考核意见和汇报、纠正考核中的偏差、有效控制考核尺度等，为绩效考核的客观公正提供进一步的保障。在绩效考核中，由于各人的想法、观点有异，无论是员工还是中高层管理者，只要是被考核的对象，只要对考核或反馈有意见或建议，都可以向这个申诉小组反映。通过这个申诉机制，可以保证企业内部的信息流通顺畅而不会被刻意地屏蔽掉。

在执行时，应以意见和建议为主导，无论职位大小、工作年限长短，均要一视同仁。在最终整理绩效反馈成果时，应把该申诉机制所得出的结果充分考虑进去。