财务分析要素范文

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第1篇

夜上海论坛 财务管理机制，是指财务组织形式、职责范围、财权划分、管理方式和处理各种财务关系的基本制度。建立和完善适应社会主义市场经济发展和军队财务变革要求的医院财务管理机制，是解决当前财权分散和使用效益不高等问题的关键所在。因此，目前医院的财务工作，必须改革传统的管理模式，由分散型向集中型转变。设立经济管理部(结算中心)，改变职能机构的行政隶属关系，重新明确各职能机构工作职责和权限。将经济管理、门诊收费、物资统供、正常财务等与经济活动有关的职能机构纳入经济管理部，实行财务集中归口管理、物资集中采购和资金集中支付。形成一个机构管理、一个银行账户收支、一套账目核算的经济运行模式。经济管理部是医院财务工作的主管部门，由院领导直接负责。主要担负财务工作的组织计划，经费保障，监督检查，参与医院的一切经济活动。这种管理办法，有利于加大解决财权、财力分散问题，增强互相制约，互相监督的力度；有利于工作协调，防止工作上的推诿扯皮现象，提高整体保障效益，促进医院全面建设和发展。

创新用人机制，提高人员素质

首先，建立合理的军队医院财务领导培训机制。适时对医院财务领导进行岗前培训与业务、管理培训，不定期组织医院财务领导到军队或地方相关单位参加高端培训，参加财务管理领域的高峰论坛，切实造就一批军队医院财务管理的领军人物，进一步提高医院财务管理能力。其次，构建科学的军队医院财务人员考评机制。进一步完善财务人员考评措施，对不同层次、不同类别的财务管理人员进行岗位测评，切实将考评结果与个人政治利益、经济利益挂钩，优秀者不仅能够优先晋升，而且适度拉大绩效工资、奖励工资等经济激励的差距，同时还要对不合格者实行惩罚，形成合理的对比。从而培养出一批具有熟练财务管理实务操作能力、高超的统筹分析水平，开放的观念、创新的思维、科学的管理理念以及良好的协调沟通能力的军队医院财务队伍。最后，建立良好的军队医院财务人员业务培训机制。随着管理科学的不断发展，财务管理理念和方法更加科学严密，对军队医院财务人员业务素质提出了更高的要求。由于军队医院财务部门事杂人少，一直困挠着他们业务水平的提升。因此，必须抓紧解决财务人员业务素质提升的问题。一是举办短期培训和在职培训，提高医院财务人员的操作和管理能力，促进业务过程规范化、管理方法科学化。二是抓好财务人员业余学习，提高财务人员的理论水平，促进知识结构合理化。三是开展评比竞赛，通过交流、观摩的机会，互补有无，促进财务人员业务素质的提升。

实行成本核算，加强内部控制

实行成本核算，加强内部控制是军队医院提高财务管理水平的重要手段和措施。一是建立一套科学完善的成本核算工作流程。军队医院的成本核算工作可以分为“两个系统、三个层次”。“两个系统”即财务会计和管理会计两个体系，由财务部门中财务会计负责对报告符合财务规范的成本核算情况，由管理会计运用合理的技术方法开展内部管理需要的成本核算工作。“三个层次”即根据军队规定的医院财务管理有关规定和做法，结合军队医院现有的机构特点，把军队医院内部分为三个层次：管理决策层、机关职能层和科室执行层。由财务职能部门按照各个层次相互服务的流程不同，进行逐级分配，医院各科室定期向财务部门上报收支情况报表(门诊和住院部每日还要上报现金收款情况)，并分析本科室本期收支情况及与计划的对比情况，医院财务部门负责汇总并向院领导汇报。二是建立各科室成本管理员负责制。医院职能部门、医技科室和临床科室各编配成本管理员一名，由医师、技师或护士兼任。主要负责本科室的收支数据的收集和汇总工作，为核算工作提供第一手资料，从而形成一个科学完善的核算网络和成本控制体系。三是建立奖惩机制。医院把分配给各科室的奖金与其业绩挂钩。一方面，医院根据各科室全年业务量和收支的完成情况制定全院的奖励分配方案并向下分配到各科室。另一方面，科室主任可以根据科室成员的工作业绩和态度，采取绩效结合的方法对科室人员进行资金分配，报医院统一审批后进行分配，充分调动科室人员的积极性。在加强内部控制方面，要以军队财务管理的有关法规制度为依据，适应不断变化的现实需要，不断完善内部控制及各项管理制度，同时还必须严格管理各种收费票据，管控印制、发放、登记及回收各个环节。

建立创收机制，多渠道开源节流

尽管近年来军费有所增长，但军队各级经费供需矛盾依然突出，军队医院仅靠上级来平衡收支困难较大。因此，要走出经费有限甚至不足的困境，必须从加强财务管理入手，充分发挥自身优势，挖掘内部潜力，走自我发展之路。一是充分利用现有的装备、技术和人员优势，充分发掘潜能，通过拓展对外医疗实现创收。抓好医学科技研发和成果推广，将无形资产转化成有形效益。在资金供给有限的情况下，采取“借鸡下蛋”、“借窝抱崽”或联合开发等多种形式扩大技术攻关、成果利用的范围和能力，扩大创收源泉。二是引进和建立成本管理机制，把创收效益和个人利益挂钩，明确责、权、利，充分调动医院所有人员的创收积极性，开展节约型医院建设，树立节约意识。实现少花钱，多办事，最大限度的开源创收。三要加强预算管理，精打细算。通过科学的谋划，合理编制每年预算，做到切实可行，大力缩减不必要的消耗性开支，控制基础建设投资和医疗设备投资，集中财力、物力确保医疗服务质量。严格执行预算，严禁超预算开支，不仅要做到年度预算收支平衡，而且要尽力实现结余。

加快网络建设，实现智能管理

第2篇

关键词：财务 管理 体系 分配要素

夜上海论坛 企业分配的对象是指企业在生产经营中的经营成果，即企业收益。任何一种实践活动都必须遵循一定的原则，企业分配也不例外。企业分配原则是企业分配活动中所必须遵循的行为规范，其目的是规范企业分配行为，协调股东、员工、债权人和政府之间的关系。

一、企业分配要素

(一)企业分配的对象

夜上海论坛 企业分配的对象是指企业在生产经营中的经营成果，即企业收益。在实践中，企业的分配对象有广义和狭义之分。狭义的分配对象是指企业的税后利润，在这种口径下，企业分配主要探讨企业税后利润如何在股东和企业之间分配，即股利政策的制定。西方财务管理采取的就是这种狭义的概念。广义的分配对象是指企业在一定时期内实现的总收入在扣除必要的生产资料成本后的余额，即企业在生产经营活动中新创造的价值。从会计核算的角度来看，广义的分配对象等同于企业的薪息税前盈余，即支付工薪、利息和所得税之前的利润。显然，以广义的分配对象为口径，企业分配主要是研究企业的薪息税前盈余如何在股东、员工、政府、债权人等相关利益主体之间进行分配。

(二)参与企业分配的主体

就广义的分配对象而言，参与企业分配的主体主要包括：

1.货币资本提供者——股东、债权人。企业要进行生产，必须有一定的货币资本。由于货币资本提供者对风险的态度不同，企业货币资本的提供者可以分为债权人和股东两类。其中，规避风险的货币资本提供者成为债权人，定期获取约定的利息，即拥有对企业的合同索取权；而敢于冒风险的货币资本提供者则成为股东，从企业净利润中通过股利的方式获取不确定的收益，即拥有剩余索取权，并通过选举董事会成员、对企业重大决策进行投票等方式拥有对企业的最终控制权。

2.人力资本提供者——员工。员工作为人力资本这一重要生产要素的提供者，在企业财富创造中发挥着重要作用。离开了员工的劳动，货币资本只能是一堆死的东西，它本身不能创造财富。因此，员工无疑是参与分配的最重要的主体。

3.国家。除上述直接生产要素的提供者，参与企业收益分配的主体还应包括间接生产要素的提供者即国家。这是因为，国家作为社会经济的宏观调控者和社会行政管理者，为企业的正常生产经营活动创造了必要的条件，可以视为间接生产要素的提供者。国家作为利益主体参与企业收益分配可以更好地行使社会管理者的职能，是合乎情理的。

二、企业分配的原则

(一)发展优先原则

企业分配应该有利于提高企业的发展能力。从长期来看，只有企业不断发展，各方面的利益才能得到最终满足。为此，在进行分配时，必须正确处理积累和分配的关系，保证企业的健康成长。在进行分配时，要防止两种错误倾向：一是积累的比例太大，有关利益各方得不到应得的收益，积极性受到伤害，影响企业的长远发展；二是分配的比例太大，积累能力弱化，不利于企业自我发展或削弱了企业承担风险的能力，难以在市场竞争中获胜。这样，有关利益主体虽然在近期得到实惠，但却难以为继，实际上将损害他们的长远利益。

(二)注重效率原则

在规范的市场经济条件下，企业将在市场竞争中求生存、求发展，实现优胜劣汰。这就必然要求企业注重效率，视效率为生命，效率的实质就是最大限度地发挥企业的潜力，实现各种资源的有效配置，不断提高企业竞争能力。在分配过程中体现效率原则，应处理好以下几个方面的问题：一是要充分调动出资者的积极性，其所投资本的贡献能被合理评价，并在企业分配中得到合理的体现；二是要调动企业管理者的积极性，其管理才能以及面临的风险能被合理评估，并在企业分配中得到合理体现；三是调动企业一般员工的积极性，其劳动技能能够被合理评估，并在企业分配中得到合理体现。这样，才能有效地调动各利益主体的积极性，保证企业的长期稳定发展。

(三)制度约束原则

企业分配涉及多个利益主体的利益，各方面的利益虽然有统一的一面，但矛盾冲突却时刻存在。这就要求在分配时必须遵循相关制度，以便合理地规范各利益主体的行为。这里所说的制度是广义的制度概念，它包括三个层次：一是国家的法律，如《公司法》、《税法》等都对企业分配提出了相应的规范要求；二是政府的各种规定，如《企业会计准则》、《企业财务通则》、《企业会计制度》等都对企业分配提出了相应的要求；三是企业内部的各种制度或规定，如企业奖励制度等也对分配问题提出了相应的要求。有了制度的约束，才能保证分配的合理合法，才能协调各方面的矛盾，才能保证企业的长期稳定发展。

第3篇

夜上海论坛 财务内控管理对企业的经营管理有着重要意义，很多企业在项目经营管理时，都采用精细化管理手段。虽然企业对财务内控的管理已经取得了一定的成绩，但真正做到对财务内控精细化管理的却仍然是少部分。企业财务内控精细化管理想要达标，还需要企业对精细化管理要素进行探索。

二、精细化管理

财务内控精细化管理的目的就是对企业财务进行控制，预防企业经营管理过程中可能存在的风险。财务内控精细化管理是现代化信息技术下的产物，需要管理部门对企业的每一个经营项目进行细致的管理，对企业运营和发展的项目进行关注，将财务内控管理规范化、具体化。在管理过程中，管理者需要按照相关制度对管理人员的工作进行考核，明确管理人员的责任，将财务内控管理工作落实。市场竞争日益激烈，企业想要在市场中生存发展，就必须对财务内控精细化管理深入研究和加强应用。虽然我国企业在财务内控精细化管理方面取得了一定的进步，但相关管理体系还没有成形。企业想要达到精细化管理目标，还需要在实际财务内控管理中做出调整，以满足企业的发展和运作。

夜上海论坛 三、企业财务精细化管理问题

虽然企业对财务内控精细化管理逐渐重视并将其应用于财务内控管理中，但在实际管理过程中仍然存在着一些问题，其中中小型企业的财务内控管理问题尤为突出。虽然企业建立了相关的财务内控管理制度，但企业对财务内控管理的重视程度不足,从而在实际发展过程中容易出现成本浪费现象。因为企业缺乏财务内控管理意识，所以企业的财务内控精细化管理不能有效实施。而财务内控管理与企业的发展有着很大的影响，多数企业因为并未严格按照管理制度实施财务内控管理，导致企业的经营容易受到资金的限制，制约了企业的发展。由于中小企业的规模相对较小，在进行部门职务建设时，并没有将职务精细化分，人员职责不明确。因为这种现象，企业在进行财务内控管理时不能做到真正的精细化管理，导致企业的财务管理模糊，不能做到对财务的精确掌控。财务内控精细化管理需要用到很多的现代化信息技术和网络技术，对管理人员的管理水平有一定的要求。而中小企业本身的发展资金就存在不足现象，在财务管理信息化建设方面的投入力度自然会不足。因此，企业的财务内控管理仍然存在着一定的风险。中小企业在财务内控预算管理方面并没有做到精细化。管理部门对财务预算工作的投入力度不足，在预算管理方面并没有建立科学的管理体系，对管理项目没有做出规划和方案。预算人员的职业能力相对较低，在财务预算方面容易出现误差，导致企业在项目发展和投资方面没有真实可靠的详细资料，不能对企业的未来做出精准的规划。这是因为很多企业对预算管理不够重视，无法将预算管理的功能发挥出来。可见中小企业的财务内控精细化管理想要逐渐完善，还有很长的一段路要走[1]。

夜上海论坛 四、分析精细化管理要素

企业想要对财务内控管理做到精细化，就需要对精细化管理要素进行探索。下面从成本控制、管理制度、信息化建设、预算管理这几个方面进行研究。

（一）成本控制

企业想要将财务内控精细化管理工作顺利实施，就需要对企业成本进行控制。成本控制需要对企业各项成本进行控制，将项目成本集中控制，降低成本浪费。这需要企业根据自身发展现状制定相应的成本管理体系，将成本控制落实到每一个财务管理人员身上，从而提高企业对财务的掌控力度。企业应该在内部加强对成本文化的宣传力度，使员工能够形成良好的成本管理习惯，将成本管理运用到工作中。企业本身应该以身作则，在日常开支过程中注意对成本的节省。企业不仅要对成本多的项目进行控制，对小成本项目也要进行控制，不能因为成本大小而区别对待。企业需要对资源进行优化处理，将一些不能创造价值却浪费资源的资产推出去，引进一些有发展潜力、能够为企业运营创造价值的项目。企业应该将资源透明化，使内部人员能够对企业的资源和需求有一定的了解，便于管理部门对成本的管理控制。管理部门应该加强对资金的合理规划，扩大对资源的利用率，从而减少企业对成本的浪费。通过对成本的控制，加强企业财务内控精细化管理。

（二）管理制度

管理制度的建设与落实，对企业财务内控精细化管理的有效实施有一定的帮助。因此，中小企业应该加强对财务内控管理制度的建设和落实工作，将各部门的任务明确、落实。针对企业经营项目，对管理部门的工作进行划分。管理者必须肩负整个管理部门的责任，加强与各项目部门的交流，对企业经营项目的发展进行了解。管理人员的工作主要是对企业经营项目的财务进行管理，对财务信息进行记录和编辑。管理人员应该对项目财务进行核实，不能只针对数据分析，需要将管理工作落到实处，保证信息的准确性。审计人员需要对管理人员的工作进行审核，对财务进行核实。企业在进行管理制度的建立时，还需要制定相应的惩奖机制，对管理部门的工作与管理人员的效绩、薪资挂钩，提高管理部门的工作效率，使企业的财务内控精细化管理工作能够有效实施[2]。

（三）信息化建设

现代化信息技术与网络技术是企业财务内控精细化管理的有力保障，企业想要对财务进行精细化控制，就必须加强信息化建设，通过信息系统对企业的资源进行合理配置和加强管理。信息系统的建设能够为企业的发展提供更多的数据支持，使企业在进行项目投资和发展决策时，能够拥有足够的数据基础。将企业活动项目的经费、预算、效益等一系列与财务有关的内容编辑成数据，存放在信息系统中，通过专业的信息技术管理人员对财务数据进行管理。企业在财务方面的支出、收益，都可以通过信息系统进行数据更新，确保数据的准确、精确。信息化建设对财务内控精细化管理有很大的帮助，能够加强企业对财务的控制。因此，企业想要在市场中生存，就需要加强信息化建设。通过信息系统对市场信息进行收集、分析，对发展项目进行管理，对财务进行精细化管理。

（四）预算管理

企业的财务预算对企业的发展有一定的影响，企业想要稳定发展，就需要建立预算管理体制，加强对财务的预算管理。企业可以通过精细化管理手段对企业的活动项目进行管理，将企业项目转化为数据，便于管理人员对财务的预算。企业可以聘请专业的预算人员，对活动项目进行评估，根据企业自身的能力制定出相应的活动方案。同时，管理部门应该对财务预算进行审核，通过预算程序对活动方案进行改善，使活动方案能够满足企业发展的需求，不会对企业的财务管理造成负担。而想要做到这一点，企业就必须提高管理部门的管理水平，提高管理人员的工作效率和工作质量[3]。

夜上海论坛 五、结语

夜上海论坛 随着现代化信息技术和网络技术的不断发展，企业财务内控精细化管理已经成为一种趋势。企业想要在市场中生存下来，就必须加强财务内控精细化管理，对精细化管理进行深入研究。

作者:曾杰 单位:福建亿力集团有限公司

参考文献

夜上海论坛 [1]郭晓萌.提高企业财务精细化管理策略分析[J].中外企业家.2016(26).